¿Quieres saber cómo será el futuro de los bancos? Observa las telecomunicaciones

La tecnología DeFi permite a los bancos ofrecer un mayor rango de servicios de manera rápida y eficiente, pero al final las instituciones financieras se enfocarán en sus fortalezas centrales y tradicionales.

By Paul BrodyLayer 2
AccessTimeIconApr 11, 2022 at 8:07 p.m. UTC
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Paul Brody is Global Blockchain Leader for EY (Ernst & Young). Under his leadership, EY is established a global presence in the blockchain space with a particular focus on public blockchains, assurance, and business application development in the Ethereum ecosystem.

Si quieres tener una idea de cómo las finanzas descentralizadas (DeFi) pueden transformar la industria bancaria, la historia de las telecomunicaciones en los Estados Unidos puede llegar a ser una buena guía.

En 1983 el “Sistema Bell” era un monopolio nacional de telecomunicaciones en los Estados Unidos. Éste incluía datos y voz, de corta y larga distancia, y hasta equipos de red. En verdad, había pocas empresas que tuvieran más poder, prestigio o historia que AT&T en 1983.

Paul Brody es el líder global de blockchain de EY y columnista de CoinDesk.

El 1 de enero de 1984 este monopolio acabó. El Sistema Bell, como se lo conocía, se había desmoronado dentro de sus propios componentes de negocio, provocando una de las reconfiguraciones de la industria más grandes de la historia, cuyos resultados finales en realidad aún ahora están teniendo lugar.

Al principio, solo pequeñas partes de estos negocios estaban expuestas a verdadera competencia, sobre todo el negocio de la larga distancia. Con el tiempo, sin embargo, nuevas tecnologías como la inalámbrica y la de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP, por sus siglas en inglés) comenzaron a amenazar todo el negocio.

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Tal como la de las telecomunicaciones, la industria de las finanzas se está transformando. Los servicios de tecnología financiera (Fintech), los bancos digitales y ahora blockchain y cripto están poniendo en jaque a la longeva industria de los tradicionales depósitos, préstamos, pagos y operaciones de valores.

La red de operadores de las telecomunicaciones respondió a la creciente competencia en la industria con dos estrategias principales. La primera fue consolidar la industria a través de fusiones y adquisiciones. Los 10 operadores originales regionales y de larga distancia de 1984 se redujeron a cuatro tras la consolidación.

La segunda estrategia consistía en una integración vertical con la industria de los medios y el entretenimiento. A medida que la competencia se intensificó, el mayor miedo que muchos líderes de industria tenían era el de volverse obsoletos. La industria observaba a los proveedores “over the top” con envidia. Las startups y compañías de medios dependían de las redes de datos para entregar sus contenidos y servicios, pero a las telcos no les quedaba margen de eso.

La pelea entre la industria telco y las compañías OTT se volvió tan intensa que los operadores inalámbricos se rehusaron a vender los primeros smartphones que incluían Wi-Fi, e intentaron bloquear la navegación a través de terceros y los servicios de mapas solo para poder esos servicios ellos cobrando un adicional mensual. El esfuerzo fue inútil a medida que crecía con agresividad la oferta de teléfonos con Wi-Fi y planes de datos sin restricciones.

Más importante, con el tiempo, muchos operadores de redes de telecomunicaciones descubrieron algo crucial para su estrategia: que ellos simplemente no eran buenos a la hora de desarrollar y mantener aplicaciones de software o servicios de medios y entretenimiento. También llegaron a apreciar la gran barrera que su gran infraestructura física representaba.

Si bien puede no ser "vanguardista" o ganar mucho respeto en Wall Street, conocer los pormenores de las reglas de zonificación de San Francisco y poder instalar una nueva torre celular es un conocimiento altamente especializado que limita la competencia. Hacer y lanzar aplicaciones cuesta millones de dólares. Hacer y operar redes cuesta miles de millones.

El resultado, hoy, es que después de cientos de miles de millones de dólares en fusiones y adquisiciones, cancelaciones y desinversiones igualmente grandes, los operadores de redes de telecomunicaciones (en su mayoría) han vuelto a operar las redes de telecomunicaciones.

¿Un patrón similar?

El mismo patrón podría desarrollarse en el mundo financiero y bancario. Las aplicaciones DeFi se asemejan a las OTT. Al igual que las aplicaciones de los smartphones y el contenido, los servicios DeFi pueden lanzarse al mercado de manera más fácil y con menores costos. Los servicios de DeFi no están gravados por costos de cumplimiento o sistemas tecnológicos heredados. El resultado: los servicios DeFi son usualmente mejores, más rápidos y más baratos que las opciones bancarias heredadas disponibles.

Y, al igual que los servicios OTT, hay una trampa: no puedes utilizar una aplicación sin un teléfono, y no puedes utilizar DeFi sin un banco o una cuenta en un exchange centralizado. Cada usuario debe poder convertir su dinero fiat en tokens (y luego revertirlo). Esos cambios son mucho más complejos de mantener y operar porque son entidades centralizadas sujetas a controles regulatorios y cumplimientos. Mantener esos procesos al día e integrados con el resto del sistema financiero es costoso y complejo.

En los próximos años, los bancos del mundo van a enfrentarse a una serie de dilemas competitivos similares a los que vivieron los operadores de redes de telecomunicaciones en los últimos 30 años. Por un lado, pueden ganar una parte significativa del mercado al ofrecer a los clientes acceso al ecosistema cripto y DeFi, pero esa participación de mercado puede que no sea tan rentable como lo fue en el pasado. En lugar de obtener préstamos y servicios financieros internamente, los nuevos clientes podrán comparar precios en todo el ecosistema DeFi.

Algunos bancos también intentarán lanzar sus propios servicios DeFi como competencia. Desde stablecoins a préstamos asegurados, los bancos necesitarán identificar dónde tienen una ventaja competitiva sustancial. Una oferta basada puramente en algoritmos puede ser difícil de vender y resultar casi tan exitosa como un operador de telecomunicaciones intentando hacer un stand-up de comedia.

Los mejores desarrolladores del mundo cripto pueden encontrar dificultad para entrar en los bancos más grandes. Sin embargo, la integración de servicios on-chain y off-chain presentará oportunidades de diferenciación. Los préstamos asegurados con más activos estables externos como las casas pueden ser mejores y más baratos que las ofertas puramente on-chain. Cuanto más se acerquen los bancos a sus fortalezas competitivas, más probable será su éxito.

Peter Drucker dijo que “la cultura come estrategia de desayuno”. Una cultura financieramente conservadora y enfocada en regulaciones encontrará la hiperactiva ética de innovación y descentralización del ecosistema DeFi difícil de sostener internamente. Los bancos más visionarios pueden ser aquellos que deciden apostar a las fortalezas de su cultura y a los negocios que se alían con su visión mejor que aquellos que intenten convertirse en algo completamente diferente.

Este artículo fue traducido por Marina Lammertyn.

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Paul Brody is Global Blockchain Leader for EY (Ernst & Young). Under his leadership, EY is established a global presence in the blockchain space with a particular focus on public blockchains, assurance, and business application development in the Ethereum ecosystem.

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